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海外よりも国内旅行が好き

旅行好き。しかし、海外には行ったことがない。今までのすべての国内旅行。北海道、東北、四国、九州、どこへ行って。街の風情、温泉情緒、土地の名物料理、雄大な自然の旅行って日本の良さを再確認することができます。何よりも楽だ。旅行会社に行って、数日前に予約もなく、思い立ったら翌日に出ている。これは大きい。やっぱりいい国内旅行。
夜行バスにゆっくりとしても、正式名称は、高速バスの部類だと思う。普段自分のベッドに加えて、簡単に熟睡することができない私は、夜行バスを利用する最大の理由は一つ。飛行機の最終便は不可能だった日の仕事を終えてから乗車夜行バス。地方空港の最終便は意外に早い時間。そのような現象をカバーしてくれているのが夜行バスではないだろうか。
※この記事は、洋書配信サービス「エグゼクティブブックサマリー」から記事提供を受け、抜粋を掲載したものです。サービスを運営するストラテジィエレメントのコンサルタント、鬼塚俊宏氏が中心となり、独自の視点で解説します。

●3分で分かる「立ち直る力を持った企業」の要点

・大惨事は大抵、重要ではないと思える出来事から始まるため、不意打ちを食らってしまう
・無駄のない製造システムやジャストインタイム方式は、企業の力を特に弱めてしまう
・失敗する可能性をただ計算するだけではいけない。企業の運営に与える影響も予測すること
・同時多発テロやその他の攻撃により、現代のサプライチェーンの脆さが浮き彫りになった
・主要ベンダーとの経営上の親密なパートナーシップを維持し、大混乱から立ち直る力を強めること
・惨事が起こった時に迅速に対応できる能力は、文化的なものである
・モジュール設計を採用することで、1つのサプライヤーだけに頼る必要がなくなる
・惨事やそれからの回復は、予測可能な段階を経て訪れる。今どの段階にいるのか理解すること
・例えライバル社と協力しなければならなくなったとしても、ネットワークを駆使して業界全体で危機に対処しなければならない

この要約書から学べること

・些細な出来事はどのようにして大惨事や事業部門全体にわたる市場変更をもたらすのか
・現代の企業が、テロ攻撃、自然災害、事故に弱い理由
・予測不能な混乱が生じた時に、それから立ち直る力を組織に付ける方法

●本書の推薦コメント

　必要不可欠な部品を製造する主要サプライヤーの製造工場が火災で焼失してしまいました。遠方の請負業者の通信ケーブルが事故で途切れてしまい、自分の会社の情報システム全体がシャットダウンしてしまいました。労働者のストライキで港が閉鎖され、会社の製品が何週間も海上にとどまることになってしまいました。

　これまでこのようなシナリオはいずれも企業に打撃を与えて来ました。しかし、同時多発テロ以降、テロによって危機のレベルはこれまでにないほど高まっています。あなたの組織はそれに対抗する準備を整えていますか？　サプライチェーンの国際的専門家であるヨシ・シェフィは、企業の脆弱さのレベルを判定する方法と、打撃を受けた時にそこから立ち直る力を得る方法を教えてくれています。大惨事に備えたいと願う全ての経営者に本書をお勧めします。

　今、企業の平均寿命はどれくらいなのでしょうか？　あるメディアによると本当に元気でいるのは最初の10年……さらに優良企業でも30年程度だそうです。もちろん、何百年も続く老舗もあれば、わずか数カ月で倒れてしまう企業もあります。また、自然な推移ばかりではありません。何らかの事故や事件に巻き込まれ、突然死ということも無きにしもあらずでしょう。

　特に未来予測が、非常に困難になっている今の時代だからこそ、何かあっても対応できるようにすることが望まれるわけで、有事の際に冷静に対応して困難を克服出来るだけのエネルギーと知恵を身につけることが最大の防御策とも言えます。

　また、外部からの災難だけが会社を傾かせるわけではありません。例えば、社内でのちょっとしたシステムの不具合が火種になって大きく燃え上がることもしばしばです。一番恐ろしいことは上手く回っていたと思える業務のそうしたほころびに気がつかないことなのです。では、そうした事から会社を守り、より強い企業にするためには何をしたらよいのでしょうか？

　この書では、企業が危機に陥ったとき、それを克服してさらに強い力を手に入れる方法について実例をあげながら、紹介をしています。自分の会社の強みと弱み……それを客観的に把握して日々の中で危機管理をすることが必要と言えるのではないでしょうか？

●予期せぬ出来事を予期する

　2000年3月1日、ニューメキシコ州アルバカーキにあるフィリップ社のコンピューターチップ製造工場で雷によって火災が発生しました。しかし、火災発生当初はそれほど大したことではないと考えられていました。消防車が到着した時にはフィリップ社の社員によって火はすでに消し止められており、けが人は出ませんでした。

　しかし、この小さな火災によって、世界中の大手企業のサプライチェーンが断絶してしまいました。これは、コンピューターチップの製造はチリひとつない清潔な場所で行わなければならないため、すすや汚れた水によってチップの製造を事実上、中断せざるを得なくなったことが原因でした。

　ノキア社は、このサプライチェーンの混乱によりおよそ400万台の携帯電話の製造が駄目になるとすぐに気が付きました。そして、幹部13人はヨーロッパ、アジア、米国に飛び、解決策を探しました。その結果、最終的にオランダと上海に必要なチップを提供してくれる工場を見つけることができました。

　同じくフィリップ社のチップに頼っていたエリクソン社の対応はノキア社より遅いものでした。同社の経営陣はより時間をかけ、問題の大きさを理解しようとしました。しかし、チップの不足がどの程度深刻か気が付いた時には、ノキア社に残りの生産量を抑えられてしまっていたのです。

　その結果、エリクソン社は4億3千万から5億7千万ドルの損失を被る事になりました。フィリップ社の工場の火災から半年間で、ノキア社は市場シェアを27％から30％に増やしましたが、エリクソン社は12％から9％に減らしてしまいました。

　混乱から立ち直る力を持った企業と、その力を持たない企業の違いは明白です。ノキア社は次のような性質を持った企業文化のおかげで、この危機を乗り越えることができました。

危機を乗り越える企業文化とは

・指揮系統を通って悪い報せを迅速に伝える文化
・悪影響に対処するための迅速な対応や行動を支持する文化
・主要サプライヤーとの親密な関係を築く文化
・主要サプライヤーとその生産力を理解している文化
・多彩な供給源を持てるモジュール設計を使用する文化

　上記の話は、複数のサプライヤー、卸売り販売業者、小売店が関わっている、今日の複雑な世界的サプライチェーンの脆さを表しています。脆弱な部分は、何か良くないことが起こるまで明確にはならないのです。

　2000年3月21日、光ファイバーケーブルの敷設を行っている業者がアイオワ州の通信回線を遮断してしまいました。すると突然、KLMオランダ航空の飛行機が上海の滑走路から離陸できなくなってしまいました。この切断された米国西部通信回路を使ってノースウエスト航空はインターネット通信を行っており、そのインターネット通信を使ってコードシェア相手であるKLMの通信データを管理していたのです。通信回路の切断によりノースウエスト航空のオペレーションが中断されただけでなく、KLMも同様に停止してしまいました。では、KLMはどうすれば、アイオワ州の通信回路切断が、地球の裏側の飛行機を止めてしまうという事態を予測することができたのでしょう？

　企業は今、かつて無い程競争の激しい環境で運営されています。いつまでも障害物につまずいている暇はありません。目の前にある大きな障害によって市場シェアを簡単に失い、競争相手にその一部を奪われてしまうかもしれません。

ここの事例であげられている2社は業務システムというより、小さな事故から発生した2次災害であることは間違いありません。1つのトラブルが発生したとき、そのトラブルを解決するだけでなく、その先にある不測の事態をも予測してそれを解決しない限り、大きな被害をもたらしてしまうことは間違いありません。

●企業を弱体化させる5つの要素

　次の3つの質問について考え、自分の会社の脆弱性を測って下さい。

1、悪い方向に向かう可能性のあるものは？

2、悪い方向に向かう可能性は？

3、悪い方向に向かった場合の影響は？

　次の要素が、企業を弱くしています。

企業を弱体化させる5つの要素

　1、無駄の無い手法

　合理的な製造やジャストインタイム生産などを行うことで、プロセスからできる限りの能率性を絞り取った企業には、失敗や遅延に対する余裕がほとんどありません。

　2、テロリズム

　自分の企業がテロリストの生み出す混乱に影響されることはないと考える事のできる時代は終わりました。例え、その混乱がはるか遠くの地で、知らない人が標的になったテロ行為の結果生じたものだとしても、その影響を受けてしまいます。

　3、供給の分断

　最も重要な部品や装置について考えてみて下さい。多くの場合、潜在的な問題は目に見えません。例えば、キーレスエントリー・システムを動かすチップがなければ、フォード社4は車を販売することができません。

　4、内部混乱

　全ての問題が社外で発生するわけではありません。自分の会社だけに影響を与える出来事があります。例えば、経営者が飛行機事故で亡くなった場合や、米国中西部にある工場の1つが竜巻で吹き飛ばされてしまった場合、企業の生産は突然停止してしまいます。

　5、避けられない混乱

　技術的変化や市場変化、景気低迷などの出来事は、強制的に混乱を生み出してしまいます。

　ここで言及されていることは非常に重要なことと思います。概して企業は自分の強みを考えることは利益創出という企業の最優先事項があるゆえに頻繁に行われることでしょうが、逆に危弱性について考えることはあまり行わないものです。但し、危機管理という側面を考えるならば、社内のシステムとその周辺のつながりを考えながら弱点を知り、有事に備えるべき事なのです。

●考え付かないことを考える

　混乱の予測が難しい理由の1つは通常混乱は小さな、一見重要でない出来事の連鎖によって生まれるからです。最初、問題は検知されない場合が多いのです。

　例えば、1984年12月2日の夜、インドのボパールにあるユニオン・カーバイド社の工場で、500リットルの水が610番タンクに漏れ出てしまうアクシデントがありました。そのタンクには殺虫剤を作る為に使用していたイソシアン酸メチルが入っていました。ちょうどこの時、同社は次のような問題を抱えていました。

・圧力計と温度計が正常に機能しない
・冷凍装置が作動しておらず、修理が必要だった
・ガス洗浄機がメンテナンスのため停止していた
・焼却装置が部品交換のため停止していた
・成膜装置の設計に欠陥があった
・貯蔵タンクのアラームシステムに欠陥があった

　これらの不備の1つ1つは致命的なものではありませんが、ここに水漏れという問題が加わったことで化学反応が起こり、40トンものイソシアン酸メチルが街中に流出し、死者4,000人、負傷者50万人という大惨事が引き起こされました。このような一見重大ではない不備が、史上最悪の産業事故に繋がるとは誰も予想していませんでした。

　まさか？　と思うことが本当に最悪の結果をもたらすこともあるわけです。ここの事例はそれをまさに物語っていると言えるでしょう。

●真実と影響

　そうは言っても、迫りくる災難の警告サインは大抵の場合発せられています。しかし、そのサインに気が付く人がいなければ意味がありません。災難は次の8つの予測可能な段階を踏みながら進んでいきます。それを理解することで自社の脆弱性を現実的に測定することができます。

災難を生むステップ〜8つの警告サイン〜

　【Step1 : 準備段階】災難が来ると知り、その準備をする

　【Step2 : 破壊的な出来事】ハリケーン上陸、飛行機事故、爆弾の爆発などが起きる

　【Step3 : 最初の対応】会社の安全部隊と責任者が最も急を要する問題に協力して対処する

　【Step4 : 遅れて現れる影響】最初の破壊的出来事は多くの場合、ただの始まりでしかない。第2の影響が現れる

　【Step5 : 最大の影響】最悪の事態。業績が悪化し、在庫が底をつき、顧客の機嫌を損ね、災難の影響が痛々しい程明らかになる

　【Step6 : 回復の準備】新しい状況に対応する策を練る

　【Step7 : 回復】回復を実施する。障害を乗り越え通常の操業状態に復旧させるには多大な労力が必要なため、これには膨大な時間がかかる

　【Step8 : 長期的影響】顧客との関係を修復し、市場シェアを取り戻しブランドイメージを回復する

　困難な出来事は問題と同時にチャンスも与えてくれます。企業を改革し、再活性化する中、新しいベンダーやサプライヤー、新しい製造手法やマーケティング・テクニック、さらには新しいテクノロジーを発見することができます。

　災害の初動から事態の収束、そして復活までのステップを細かく記載しています。何か起こるとパニックになり、なし崩し的に収束し最悪企業そのものが消え行くこともあります。そうした事態を防ぐためにもここに書かれている8つのステップはしっかりと心得ておくべきことなのではないでしょうか？【エグゼクティブブックサマリー】

（ITmedia エグゼクティブ）